Habilidades: Hard Skills e Soft Skills

Partes do cérebro: as diferentes competências (ismagilov/Thinkstock)

Qual é a diferença entre hard skills e soft skills? Todo recrutador, brasileiro ou estrangeiro, adora falar em soft ou hard skills. Professora de inglês explica o significado desses termos e dá exemplos

Em qualquer processo seletivo, os recrutadores sempre buscam por dois grupos de habilidades: hard skills e soft skills. Esses dois termos em inglês têm sido usados por vários profissionais de RH que trabalham em multinacionais e acabam incorporando os jargões estrangeiros.

Mas o que significam esses termos, exatamente? Se você quer estar antenado com esses jargões e preparar seu vocabulário para entrevistas em inglês, veja abaixo algumas dicas do site The Balance.

O que são hard skills? (habilidades técnicas)

São habilidades que podem ser aprendidas e facilmente quantificadas. Em outras palavras, elas são tangíveis. Você aprende hard skills na sala de aula, com livros e apostilas, ou até mesmo no trabalho. Elas são avaliadas durante os processos seletivos e comparadas com as dos outros candidatos. Alguns exemplos:

• A degree or certificate (graduação ou certificado)
• Accounting (contabilidade)*
• Carpentry (carpintaria)
• Construction (construção)
• Editing (edição)
• Engineering (engenharia)
• Finance (finanças)
• Healthcare (cuidado com a saúde)
• Information technology (tecnologia da informação)
• Law (direito / leis)
• Machine operation (operação de máquina)
• Manufacturing (produção)
• Mathematics / Math
• Mechanics (mecânica)
• Nursing (enfermagem)
• Proficiency in a foreign language (proficiência em idioma estrangeiro)
• Project management (gestão de projetos)
• Programming (programação)
• Research (pesquisa)
• Teaching (ensino)
• Translation (tradução)
• Web design
• Writing (escrita)

*Não misturar com accountability que quer dizer responsabilidade ética, ou seja, é uma soft skill.

Essas habilidades podem ser mencionadas na carta de apresentação ou de introdução (cover letter) e no seu CV (resumé).

Soft skills (habilidades comportamentais)

São competências subjetivas, muito mais difíceis de avaliar. Também são conhecidas como people skills (habilidades com pessoas) ou interpersonal skills (habilidades interpessoais), porque elas estão relacionadas à sua forma de se relacionar e interagir com as pessoas.  Alguns exemplos:

• Attitude (atitude)
• Communication (comunicação)
• Conflict resolution (resolução de conflitos)
• Creative thinking (pensamento criativo, alternativa: creativity – criatividade)
• Critical thinking (pensamento crítico)
• Decision making (tomada de decisão)
• Empathy (empatia)
• Ethics (ética)
• Flexibility (flexibilidade, alternativa: resilience – resiliência)
• Leadership (liderança)
• Motivation (motivação)
• Networking (rede de contatos ativos)
• Patience (paciência)
• Persuasion (persuasão)
• Positivity (positividade)
• Problem solving (solução de problemas)
• Teamwork (trabalho em equipe)
• Time management (gestão do tempo)

As soft skills são características da personalidade (personality traits orcharacteristics) que afetam os relacionamentos no ambiente corporativo e por consequência a produtividade da equipe.

Mesmo havendo a demanda por habilidades técnicas para preenchimento de vagas, os recrutadores buscam candidatos que tenham habilidades comportamentais específicas. Isso acontece porque é muito mais fácil para a empresa treinar uma competência técnica do que uma comportamental.

Ao falar sobre suas soft skills em entrevistas, procure sempre exemplificá-las. Veja a comparação abaixo:

Inadequado: I have leadership skills. (Eu tenho habilidade de liderança.)

Adequado: At my role at Company XYZ, I steered the sales team to record numbers, creating a bonus structure that generated consistent results. (Em minha função na empresa XYZ, eu conduzi o time de vendas a números recordes, criando uma estrutura de bônus que gerou resultados consistentes.) 

Uma última dica importante ao enviar seu CV: não se esqueça de ler a descrição da vaga (job description) cuidadosamente a fim de entender quais habilidades a empresa está buscando nos candidatos (candidates or applicants).

FONTE

https://exame.abril.com.br/carreira/qual-e-a-diferenca-entre-hard-skills-e-soft-skills/

Por Lígia Crispino, sócia-diretora da Companhia de Idiomas access_time20 set 2017, 13h43 - Publicado em 20 set 2017, *Lígia Velozo Crispino é fundadora e sócia-diretora da Companhia de Idiomas. É coautora do Guia Corporativo Política de Treinamento para RHs e autora do livro de poemas Fora da Linha e organizadora do Sarau Conversar na Livraria Martins Fontes.

Compliance Antissuborno

Um Programa de Compliance Antissuborno, também chamado de Programa de Integridade, traduz uma filosofia empresarial, um norte a ser seguido internamente por todos aqueles que integram a Organização e também pelos chamados “stakeholders”, vale dizer, todas as pessoas físicas ou jurídicas que de alguma forma mantém relação negocial com aquela, sejam fornecedores, intermediadores, representantes comerciais, etc.

A Organização passa a enviar uma mensagem para o mundo a sua volta, afirmando o seu compromisso com a ética, com a probidade, licitude e transparência negocial.

Um bom Programa de Compliance Antissuborno deve ser estruturado, levando-se em conta o “risk assessment” da Organização, de modo que todos os processos da cadeia produtiva sejam mapeados.

Três são os pilares do Programa de Compliance Antissuborno:

Prevenção

Detecção

Correção

Obviamente que na prática não há como realizar um plano de prevenção contemplando todas as situações passíveis de desvios de condutas, fato que implica na necessidade de uma sistemática permanente constituída por mecanismos de detecção de lacunas, que se traduzem nos atos em desacordo com as leis e com as normas internas da Organização. Uma vez detectado o desvio, é preciso que haja uma sistemática de análise e correção das não conformidades encontradas. Um processo de melhoria contínua deve ser observado por duas razões óbvias: manter vivo o programa de compliance e revisitar seus fundamentos sempre em busca de novos controles para novos riscos ou controles mais eficazes para riscos conhecidos.

Sempre que uma possibilidade de atitude inadequada for detectada, uma sequência lógica de atos devem ser desencadeados (processo) a fim de permitir o entendimento das circunstâncias em que se daria o fato, sondagens, investigações e comprovações, culminando com eventuais medidas disciplinares.

Diferentemente de outros programas de gestão ligados à qualidade, meio ambiente, segurança do trabalho, entre outros, um programa de compliance necessita primordialmente nascer com apoio irrestrito da alta direção, sob pena de incorrer em risco de fracasso. Ao programa de compliance antissuborno gestado com este apoio fundamental da Alta Direção dá-se o nome de “Tone from the Top”.

Em outras circunstâncias, a falta de apoio da Alta Direção não necessariamente implicará o insucesso de um programa de conformidade da qualidade, meio ambiente, responsabilidade social, entre outros. Um gerente de área pode, por exemplo, iniciar ações voltadas para o seu grupo de colaboradores, de modo a demonstrar à Alta Direção até então descrente, o êxito de suas ações, como o aumento da produtividade, a redução do tempo nos processos, maior concentração dos colaboradores, entre outros indicadores qualitativos.

No caso do SGAS, no entanto, isto não se aplica. Um programa de compliance antissuborno não é factível sem o apoio e engajamento da Alta Direção. O SGAS deve necessariamente ser impulsionado pela Alta Direção, que fornecerá autonomia à função de compliance para que atue em todas as áreas e setores da Organização.

Num ambiente saudável, as iniciativas que promovem a reputação da marca e a ética das pessoas que a representam devem ser abraçadas pela Alta Direção.

A expressão “Tone from the Top” significa exatamente este engajamento da Alta Direção, sem o qual o programa de compliance antissuborno estará fadado ao fracasso.

Exemplos de casos reais

Caso 1: Após uma denúncia, a investigação interna constatou sérios desvios em relação ao Código de Conduta da empresa, praticados por um funcionário considerado essencial para os negócios. Os fatos remetem à demissão e o CEO deverá apoiar a decisão de forma contundente e imediata.

Caso 2: A equipe de vendas festeja as boas chances de ganhar um contrato de US$100 milhões, sob a condição de incluir um consultor de negócios indicado por um agente público. Sabe-se, entretanto, do envolvimento desse eventual parceiro em casos ilícitos e, no projeto em questão, não se justifica a sua utilização como intermediário. Portanto, o departamento de compliance veta a negociação, declinando-se da concorrência e o fato vai à decisão do CEO. Ele, além do apoio ao compliance, aproveita a ocasião para educar seus colaboradores, reforçando os princípios invioláveis da sua companhia.

Conclusão

Através do SGAS uma Organização alcança padrões éticos jamais experimentados no ambiente corporativo. É perfeitamente possível vislumbrar-se o êxito do programa de compliance antissuborno, desde que apoiado irrestritamente pela Alta Direção.

Kaizen - Hoje melhor que ontem, pior que amanhã

Hoje melhor que ontem, pior que amanhã! 

Hoje melhor do que ontem, amanhã melhor do que hoje!!

Kaizen é uma metodologia japonesa de melhoria contínua nas empresas. Nela, nenhum dia deve se passar sem que tenha havido alguma melhoria, seja para a estrutura da organização ou mesmo para facilitar o trabalho dos funcionários.

Nos anos 50, após a Segunda Guerra Mundial muitas empresas japonesas tiveram que começar do zero e se basearam na filosofia empresaria de Jules Henri Fayol – Teoria Clássica da Administração – para poderem se reerguer. Dessa forma se deu início o desenvolvimento de melhoria contínua, que é a base da metodologia Kaizen.

Seu objetivo é trazer resultados concretos para as organizações tanto no que diz respeito a qualidade quanto à quantidade com o menor espaço de tempo e menor custo possíveis cumprindo então metas estabelecidas e gerando lucro. Para isso é importante que haja envolvimento de todos os colaboradores da empresa, da base até o topo, do chão de fábrica aos gestores, conseguindo dessa forma melhor desempenho em todos os níveis. Tendo o trabalho coletivo se sobrepondo ao individual.

Foto 1 – Kaizen – Tradução / Fonte: https://lean6sigma4all.eu

Entre as vantagens dos processos de melhoria contínua que integram a metodologia Kaizen estão: análise de valor, eliminação de desperdícios, padronização, melhor uso da força de trabalho, facilidade na implantação do Just in Time.

De acordo com os ensinamentos do professor Masaaki Imai, fundador do Kaizen Institute, o trabalho coletivo deve prevalecer sobre o individual; que o ser humano é visto como um dos bens mais valiosos de uma organização, e que deve ser incentivado a direcionar seu trabalho para as metas compartilhadas da empresa, sem que deixe de atender às suas necessidades pessoais. Ainda de acordo com ele, as melhorias são desenvolvidas “Step by step” , ou seja, por etapas, tendo como finalidade a eliminação de desperdícios.

Foto 2 – Masaaki Imai – Fundador do Kaizen Institute / Fonte: http://oaprendizdaqualidade.blogspot.com.br

Para ele, existem alguns princípios que as empresas devem seguir para implantar o Kaizen. São eles:

O desperdício deve ser eliminado;

Todos os colaboradores devem estar envolvidos;

O Kaizen é baseado em uma estratégia barata;

Pode ser aplicado em qualquer lugar;

Apoia-se no princípio de uma gestão visual;

A atenção deve ser dirigida ao local onde se cria realmente valor;

O Kaizen é orientado para os processos;

Dá prioridade às pessoas;

O lema essencial da aprendizagem organizacional é: aprender fazendo.

O aumento da produtividade não está necessariamente ligado a investimentos significativos, consultores ou tecnologia. Pode ser obtido através de metodologias como a Kaizen. A transparência nos processos, valores, procedimentos torna os problemas visíveis aos olhos de todos sendo facilitada sua correção. Para isso é importante dar importância às pessoas, com nova mentalidade e estilo de trabalho diferente através de orientação pessoal para a qualidade e para valores.

Foto 3 – Kaizen e suas características / Fonte: http://www.agarreseusucesso.com.br/

Existem 3 formas de aplicar o Kaizen à pratica, segundo Imai. São eles:

Kaizen para adminstração

Envolve as mais importantes questões, garantindo o progresso na implantação e no moral do grupo. Segundo Imai, um gerente deve dedicar pelo menos 50% do seu tempo a este aprimoramento, que se relaciona às mais diversas práticas – desde utilizar papel de rascunho para impressão até o compartilhamento de informações importantes. Isto depende de seu perfil de empreendedor.

Kaizen para o grupo

No ambiente de uma empresa, o processo de melhoria contínua está intimamente associado ao espírito de equipe. Isso implica o envolvimento de todas as pessoas da sua organização no aperfeiçoamento dos processos.

Os grupos de Kaizen costumam atuar da seguinte forma: realiza-se um estudo de todos os problemas a serem solucionados. Deve se definir se as soluções são fáceis ou se haverá a necessidade de auxílio do ciclo PDCA, que tem por princípio tornar mais claros e ágeis os processos na execução de uma gestão.

E além do PDCA, outras ferramentas poderão ser utilizadas, como o diagrama de Ishikawa (causa e efeito) e a metodologia 5W2H.

Kaizen voltado para as pessoas

Ocorre na forma de sugestões. A ideia é estimular as pessoas a demonstrarem mais empenho em realizar as suas tarefas. Esse sistema deve ser bem dinâmico e funcional, servindo de avaliação de desempenho para funcionários de todas as esferas, sem exceção.

Na Toyota, por exemplo, todas as manhãs são feitas reuniões para os seus colaboradores pensarem o processo e tomarem decisões antecipadamente. Isso faz com que o trabalho flua melhor e suas responsabilidades não virem rotina e nem trabalhem como máquinas. Dessa forma o trabalho gera mais qualidade pois o trabalhador se sente parte do projeto criando uma responsabilidade positiva para o sucesso. Além disso, discutem-se os desvios de qualidade para que sejam eliminados o mais rápido possível. Nas fábricas europeias chega-se a criar cerca de 3000 propostas de melhorias por ano.

Assim, podemos concluir que o Kaizen deve ser incluindo na empresa como uma filosofia e não ser usado apenas uma vez pois só assim se obterá a melhora contínua dentro das organizações todos os dias obtendo todas as vantagens que a metodologia tem a nos oferecer. Dentre essas vantages, por exemplo, temos a eliminação de processos desnecessários, a redução de desperdícios de matéria prima, redução de tempo, etc. Aumentando assim a produtividade e a qualidade do produto final.

Referências Bibliográficas:

Endeavor Brasil. Kaizen: A sabedoria milenar a serviço da sua melhor gestão. Disponível em:

https://endeavor.org.br/kaizen/

Portal Administração. Kaizen – A filosofia da melhoria contínua. Disponível em:

http://www.portal-administracao.com/2014/10/kaizen-filosofia-melhoria-continua.html

Redação Indústria. O que é Kaizen?. Disponível em:

http://www.industriahoje.com.br/kaizen

Toyota. Kaizen. Disponível em:

http://www.toyota-forklifts.com.pt/Pt/company/Toyota-Production-System/Kaizen/Pages/default.aspx

Venki. Metodologia Kaizen e melhoria contínua, doi conceitos profundamente conectados. Disponível em:

http://www.venki.com.br/blog/kaizen-melhoria-continua/

https://uvagpclass.wordpress.com/2017/06/04/kaizen-hoje-melhor-do-que-ontem-e-pior-do-que-amanha/

Entre a humanização e a ressocialização

A proposta de se incluir os agentes penitenciários no rol dos profissionais de Segurança Pública, transformando a categoria numa Polícia Penal, está dando alguns passos no Senado Federal e, como era de se esperar, despertando reações contrárias em determinados segmentos da sociedade, em especial nos grupos ligados aos direitos humanos.

Os argumentos são os de sempre: “não é com polícia que iremos resolver esse problema”. Em quase todos os posicionamentos desfavoráveis ao pleito dos agentes prisionais, existe a tese de que o sistema penitenciário precisa atuar no sentido da ressocialização dos detentos. E não da mera repressão.

Concordamos em parte. De fato, existe uma fatia da massa carcerária que, se bem trabalhada, poderá voltar às ruas com outra visão de mundo. Não nos pergunte qual o tamanho dessa parcela porque não há estudos sérios a respeito. E desconfie se alguém lhe expuser percentuais. Qualquer defesa numérica nesse sentido tenderá para puro achismo.

O problema é que os profissionais incumbidos dessa missão não estão lá. Nunca estiveram (pelo menos da forma como deveriam). Alguém já viu concurso público para psiquiatra de presídio? Para clínico geral? Para professor? No universo das mais de 500 mil pessoas presas no Brasil, quantos psicólogos passam 24 horas numa penitenciária? Quantos defensores públicos se dedicam nesse ritmo?

Os dois únicos profissionais que passam 24 horas por dia, mês a mês, ano a ano, dentro dos presídios são o agente penitenciário e o policial militar (este nas guaritas). Só. O resto, quando existe no recinto, é presença passageira. Enquanto a figura do agente prisional passa 168 horas por semana nas prisões, a do pessoal que deveria ressocializar os presos não chega a 20 horas semanais. Vigiamos muito ou ressocializamos pouco?

Não interpretemos isso como uma crítica ‘pessoal’ aos segmentos acima listados. Absolutamente. Se o Estado contratasse efetivo suficiente para a demanda, certamente o foco deste artigo seria outro.

O erro – crasso! – de quem não conhece a função do agente de segurança penitenciária é achar que este ser existe para ressocializar detentos. Quanto equívoco. Como o próprio nome já diz, o agente prisional cuida da segurança interna dos presídios. E segurança se faz com polícia. Quem deve assumir a missão de mudar a visão de mundo do encarcerado é o professor, o médico, o psicólogo, o assistente social, o defensor público e demais setores que possam fazer um preso se sentir ‘gente’ (se ele quiser, claro).

É óbvio que o agente prisional pode e deve contribuir no que for possível na educação dos presos. Aliás, a própria sociedade aqui fora das grades também não escapa desse “poder-dever”. Mas daí a atribuir ao agente penitenciário a ressocialização como missão principal, existe um fosso profundo. Numa escola pública qualquer trabalham o porteiro e o professor. Qual é a função de cada um?

Assim, não é o agente prisional que precisa ser “menos polícia”. São os profissionais da ressocialização que devem estar mais presentes nos presídios. Seja sincero consigo mesmo, leitor: se você fosse um professor e recebesse o mesmo salário para trabalhar tanto nas escolas convencionais aqui fora como no galpão improvisado para dar aulas numa penitenciária, em qual desses locais você escolheria atuar, se tivesse que optar entre eles?

A segurança tem alguma influência na escolha que você acabou de fazer?

Nos presídios do Brasil, quanto mais Educação, melhor. Então, por que não dizer o mesmo com a segurança? Uma necessidade não elimina a outra. Esse deserto de profissionais ressocializadores nas prisões talvez seja reflexos justamente da comprovada fragilidade na segurança do ambiente. E nessa perspectiva, quanto melhor for a segurança nas cadeias, mais fácil será atrair os pilares da ressocialização.

Um dos passos cruciais para tornarmos o sistema prisional num lugar mais seguro é criando a Polícia Penal. Os detalhes de como ela iria funcionar, claro, devem ser discutidos e analisados. Mas a sua criação é urgente. Ou continuemos fazendo de conta que haverá ressocialização de presos no Brasil.

FONTE

AQUI

Premiação de Boas Práticas

Projeto Estufa I gera trabalho e renda aos apenados com a produção de morangos em Charqueadas - Foto: Rodrigo Ziebell/SSP

POR NEIVA MOTTA/SUSEPE

Cinco unidades prisionais do Rio Grande do Sul foram selecionadas na 14ª edição do Innovare, um dos prêmios mais importantes da Justiça brasileira. A premiação reconhece exemplos de boas práticas para melhorar o sistema penitenciário e experiências que contribuem à eficiência do Judiciário. A comissão julgadora é formada por ministros do Supremo Tribunal Federal (STF), do Superior Tribunal de Justiça (STJ), desembargadores, promotores, juízes, defensores e advogados.

Os auditores do Innovare fizeram visita técnica para avaliar ações de inclusão social em execução nos presídios Madre Pelletier, em Porto Alegre; de Santo Ângelo; Colônia Penal de Charqueadas; de Santo Cristo; e de Rio Grande. 

Confira os projetos:

Presídio Madre Pelletier

Na penitenciária estadual feminina, foram dois projetos selecionados. O primeiro, consiste na reciclagem de lixo eletrônico em que as apenadas desmontam aparelhos eletroeletrônicos, separando os resíduos tecnológicos. A iniciativa é do Departamento de Tratamento Penal (DTP) e Divisão de Planejamento (DPLAN) em parceria com a empresa Sucatas JG.

A segunda prática envolve o Global Days Of Service, que trabalha o empoderamento feminino para assegurar o acesso à Justiça, garantindo direitos fundamentais das presas. O programa convida apenadas a integrar as atividades do Global Days Of Service 2016, executadas pelos alunos do curso de extensão do Direito da UniRitter. Com duração de 12 meses, a capacitação promove solidariedade e impacto social.

Presídio de Santo Angelo

O projeto Sabão Ecológico Solidário consiste na fabricação de sabão dentro do sistema prisional. Executado desde 2012, o programa incentiva a saúde dos apenados uma vez que o sabão produzido é utilizado para higiene pessoal e limpeza da unidade prisional. Foi idealizado pela agente penitenciária Débora Pedroso, com co-autoria de Renato Previnski, do Instituto Cenecista de Ensino Superior do Iesa.

Colônia Penal de Charqueadas

O projeto Estufa I possibilita trabalho e ocupação aos presos, contribuindo para a diminuição da reincidência criminal. Desde o início, os apenados já recolheram centenas de quilos de morangos. O excedente da produção é destinado a entidades assistenciais do município. Na prática, a atividade gera renda e apoio alimentar aos presos e seus familiares.

Presídio de Santo Cristo

O Programa Individualizador de Atenção à Pessoa Privada de Liberdade está em atuação desde novembro de 2016. Consiste em ações de tratamento penal planejadas em prol da efetivação da Lei de Execução Penal, bem como dos princípios constitucionais. Ou seja, o modelo tradicional de avaliação é substituído por outro centrado no cuidado integral da pessoa privada de liberdade, garantindo a singularidade de individualização da pena.

Penitenciária de Rio Grande

São dois projetos na disputa: o Sala de Leitura Prisional e a Unidade de Saúde Prisional, selecionados nas categorias educação e saúde. O primeiro, em parceria com a Universidade Federal do Rio Grande (Furg), proporciona acesso à leitura de obras literárias e didáticas a presos e servidores de toda a unidade. Implantada em 2013, a unidade de saúde oferece prevenção e cuidados médicos aos apenados, em parceria com a Secretaria Municipal de Saúde. Atualmente, conta com equipe multidisciplinar nas seguintes áreas: médica, enfermagem, assistência social, psicologia, terapia ocupacional, odontologia e educação social.

Saiba mais informações no site da premiação.

fonte

http://www.ssp.rs.gov.br/unidades-prisionais-do-rs-sao-selecionadas-em-premiacao-de-boas-praticas

Projeto de Pintura Mãos que Falam

Mais de 30 detentos, de cinco unidades prisionais, participam de oficinas de pintura ligadas ao projeto Mãos que Falam, realizado pela Secretaria de Estado da Justiça (Sejus/Espirito Santo), que tem como objetivo potencializar as habilidades artísticas dos internos.

A iniciativa é realizada, atualmente, no Centro de Detenção Provisória de Vila Velha (CDPVV), nas Penitenciárias Estaduais de Vila Velha III e V e no Hospital de Custódia e Tratamento Psiquiátrico (HCTP). Nesta quarta-feira (19), serão iniciadas as atividades do projeto na Penitenciária Estadual de Vila Velha II (PEVV II).

As oficinas dão continuidade ao concurso de pintura promovido anualmente pela Sejus, que conta com a participação de internos de diversas unidades prisionais.

Em algumas oficinas, internos que possuem conhecimentos artísticos ensinam os outros a pintar. Esse é o caso da Penitenciária Estadual de Vila Velha V (PEVV V), onde as aulas ocorrem duas vezes por semana. Em outros casos, há um professor voluntário que dá aulas aos detentos.

A assistente social da PEVV V, Keila Rita Tavares, que coordena o projeto na penitenciária, explicou que a iniciativa desenvolve nos internos a autodisciplina, o senso de responsabilidade e a capacidade de colaboração. 

“As famílias também são convidadas a participarem e a colaborarem com o projeto, ajudando com os materiais e estimulando os detentos a aprimorarem suas habilidades artísticas”, acrescentou a assistente social.

O diretor da Penitenciária, Rafael Trés Torres, destacou que as atividades culturais complementam o trabalho de ressocialização e contribuem para a mudança de comportamento dos detentos.

“Essas atividades também tornam o ambiente mais humanizado, por isso, buscamos ofertar oportunidades diversas aos internos. Na unidade, temos, atualmente, aulas de ioga, de contação de histórias e de música”.

Exposições 

Os quadros produzidos pelos detentos, podem ser vistos, ao longo do ano, em exposições realizadas em espaços públicos. Neste ano, quatro exposições já foram realizadas. As telas puderam ser vistas pelo público no Edifício Fábio Ruschi, no Centro de Vitória, que abriga secretarias do Governo do Estado, nos shoppings Praia da Costa e Mestre Álvaro e, também, no Palácio das Águias, em Marataízes.

Mãos que Falam

O projeto tem como objetivo potencializar as habilidades artísticas de internos do sistema prisional capixaba, bem como auxiliar no resgate da autoestima dos detentos e contribuir para a melhoria da qualidade de vida deles ainda em cumprimento da pena. Busca, ainda, humanizar os espaços coletivos das unidades prisionais.

O concurso é uma iniciativa da Secretaria de Estado da Justiça (Sejus), por meio da Gerência de Educação e Trabalho (GET), com o apoio da Universidade Federal do Espírito Santo (Ufes) e patrocínio da ArcelorMittal.

Assessoria de Comunicação da Secretaria de Estado da Justiça

Rosana Figueiredo

rosana.figueiredo@sejus.es.gov.br/ imprensa@sejus.es.gov.br

Thaís Brêda

thais.breda@sejus.es.gov.br

Tel.: (27) 3636-5732 / 99933-8195/ 98849-9664

fonte

https://sejus.es.gov.br/Not%C3%ADcia/internos-de-cinco-unidades-prisionais-participam-do-projeto-de-pintura-maos-que-falam

O Exemplo Vem de Cima

A ideia de “Tone at the Top”, ou seja, de um exemplo vindo de cima, da necessidade do comprometimento da alta gestão como fator indispensável ao sucesso de uma iniciativa, tem ocupado as falas corporativas quase como um mantra, inundando as discussões sobre assuntos populares, como riscos, competências, compliance, ética, sustentabilidade e tantas outras que surgem vez em quando.

A sedutora ideia apontada é que qualquer dessas propostas de mudança tem seu êxito atrelado a alta gestão vestir a camisa, abraçar a causa, quase que responsabilizando essa totalmente pelo avanço, e também pelo fracasso, de qualquer dessas iniciativas, ou similares. Uma visão que talvez não de conta das modernas organizações...

Bem, o presente artigo, com um certo grau de polêmica, busca descontruir essa popular ideia de jogarmos a chave de tudo no comprometimento da cúpula, mostrando que essa linha de ação traz pouca efetividade, por centrar não na estrutura real da organização, mas em uma visão a partir da novidade que tenta ser implantada, que deve ser comprada de uma vez só e ao todo para ser efetiva.

A cúpula, daí se entenda diretoria ou qualquer outra estrutura que detenha o poder decisório de uma organização, é um agente daquela organização, limitado pelas suas visões e motivado racionalmente por ações que deem conta do que os remunere de alguma forma, seja pela permanência no poder, seja pelo lucro, seja pela projeção, envolvidos aí os objetivos organizacionais, que tentam se harmonizar aos objetivos individuais esse jogo de metas e retornos. 

Desse modo, essa central decisória vai valorizar o que pode ser percebido como instrumento viável e pouco oneroso de atingimento de seus objetivos, diante de um universo ciclópico de ações e informações, e qualquer dessas abordagens, apresentadas sempre como bandeiras, em uma linha de advocacy, de sensibilização para a sua importância, só encontra eco nos dirigentes e terminam por se incorporar aos valores e atividades da organização, na medida em que sintonizam de forma direta com os objetivos destes, convergentes ou não com os da organização.

Se a cúpula entende que a sobrevivência da organização é vinculada a opinião pública, ações que melhorem a imagem ou mitiguem o risco reputacional, que fortaleçam a imagem da organização são prontamente absorvidas, com implementação efetiva, ainda que de forma fugaz, nesse mundo em constante transformação. Percebe-se a dissonância entre problemas herméticos e soluções de mesma natureza. 

Isso se dá pelo fato dos dirigentes estarem normalmente envoltos em um emaranhado decisório de forças e pressões, matando o leão do dia, construindo as políticas reais (não formais) da organização pelo acúmulo de ganhos, na famosa dependência da trajetória institucionalista, necessitando de soluções que apontem para essas demandas pelas quais eles são pressionados, ainda que a solução desses problemas casuísticos tenha a sua raiz em questões estruturais.

Apenas a ideia ventilada e vendida não cria limo, não cria estrutura, reforçando o caráter transitório dessas iniciativas na linha “Tone at the Top”, que fazem grande barulho, com pouca herança. E é esse legado que mudaria a cultura da organização, trazendo transformações que se refletiriam no enfrentamento melhor dos desafios que assoberbam a cúpula dirigente. O “Top Down” pode ser uma grande onda, que se desfaz na praia, sem ter tido antes custos diversos.

O artigo propõe então que essas inovações, sempre bem vindas, sigam uma linha mais “Bottom up”, de fortalecimento de arranjos locais que vão validando e amadurecendo essas iniciativas, que vão sendo replicadas para toda a organização, de forma mais efetiva. Vinculadas a mudanças estruturais, com um alto grau de customização, e que envolve mais do que uma sensibilização de corações e mentes, mas sim uma introjeção de práticas e valores no cotidiano, o que demanda muita experiência, erro e reflexão.

Ainda que as medidas mais “big bang”, os “choques” tenham seu valor, o que antecede essas rupturas e o que as precede tem um caráter gradual, podendo se dizer que a “virada de mesa” é fruto de forças que se organizam no tempo e que por fim, forçam um ápice, que se constrói em um novo normal, a se moldar aos poucos no cotidiano. É preciso saber fazer a revolução, para se ter evolução!

Resumindo e sendo direto, só convencer os decisores da organização pode não ser eficiente em relação a essas boas e necessárias ideias que andam por aí, sendo fundamental demonstrar os ganhos dessas abordagens nos diversos níveis da organização, e para isso, nada melhor do que uma ação localizada e que se espraia, obtendo adesão pelos seus resultados, pois se não contagiar, é por que não está sintonizado com os anseios reais da organização (não os anseios percebidos por uma ou duas pessoas), e para crescer essas iniciativas necessitam ocupar espaços, para não ser apenas uma nuvem passageira.

Com todo o respeito aos estudiosos, pesquisadores e gurus que chegaram a alguma verdade que vem a se converter em uma iniciativa dessas ou similares, que se apresentam como solução para relevantes problemas percebidos, a implementação destas precisa ser revisitada, inspirando-se em uma semente que germina em terra fértil e não em uma grande chuvarada, trocando um certo glamour por um resultado com amadurecimento, de pessoas e estruturas. Afinal, as palavras convencem, mas os exemplos arrastam.

fonte

http://www.administradores.com.br/artigos/academico/revisitando-o-tone-at-the-top/104970/

Projeto Vida Nova: mediação de conflitos em Presídio de Rondônia

Situação Hipotética: "Um preso acorda no meio da noite, mas não consegue andar devidamente em sua cela por ser cego devido a diabetes. Essa atitude irrita os outros detentos, que sofrem com os tropeços do colega. Uma situação como essa poderia gerar uma discussão entre os presentes, mas, na Comarca de Santa Luzia, em Rondônia, esses ocorridos passarão a ser mediados por um terceiro.

Essa é a ideia do Projeto Vida Nova, que ensina presos dos regimes fechado e semiaberto a serem mediadores de conflitos para solucionarem problemas dentro do presídio de forma pacífica. A juíza Larissa Pinho de Alencar Lima, coordenadora do projeto, conta que foram treinados para serem mediadores os presos com bom comportamento e que não cometeram falta grave nos últimos seis meses.

Todos foram indicados pelo sistema prisional para o treinamento, que durou 3 horas. Os presos também terão acompanhamento mensal para que exponham como está sendo a experiência dentro do sistema penitenciário.

A situação de conflito envolvendo o preso diabético foi uma simulação feita após aula teórica do projeto, e resultou na busca por um preso responsável pela mediação na cela para resolver o conflito proposto.

A simulação foi pausada para que os presos sugerissem quais as técnicas de mediação poderiam ser usadas naquele contexto, conforme lhes foi ensinado no treinamento. Um dos detentos disse que o mediador deveria ser imparcial e neutro na situação apresentada.

Enquanto outro afirmou que responsável pela mediação deveria usar a técnica da escuta ativa para que as partes chegassem a um acordo. Segundo Larissa Lima, a finalidade do treinamento dos presos é proporcionar um diálogo respeitoso entre eles e gerar responsabilidade. “Procuramos mostrar que eles são capazes de resolver seus próprios conflitos de forma pacífica", diz.

De acordo com a juíza, os presos foram treinados para atuar dentro do sistema como facilitadores de solução de conflitos. “É importante deixar claro que não se trata de justiça restaurativa e sim de mediação de conflitos”, esclarece a juíza.

São voluntários do projeto: servidores, juízes estaduais, juízes federais, advogados, estudantes e os próprios apenados. "O treinamento dentro do projeto Vida Nova tem o objetivo de resgatar a autoestima, o respeito e a dignidade dos apenados”, afirma Larissa Lima. 

O treinamento, explica a julgadora, deverá ocorrer duas vezes por ano, e funciona da seguinte forma: uma equipe de servidores do Judiciário de Rondônia leva à unidade prisional uma televisão e um computador com vídeos gravados por colaboradores das mais diversas habilidades e até mesmo presos.

Os conteúdos dos vídeos são exibidos durante uma hora, e, depois, os presos debatem sobre o material apresentado com a ajuda de voluntários. Ao fim de cada módulo do projeto, os participantes entregam uma redação para ser corrigida. A conclusão e o alcance positivo em cada módulo resulta ao preso um dia de remição, após ter vista ao Ministério Público e à Defensoria Pública.

Iniciativa anterior

Desde que começou, em 2016, o projeto já ganhou a adesão de outras Comarcas de Rondônia e recebeu o prêmio de menção honrosa na 5ª Edição do Prêmio Patrícia Acioli de Direitos Humanos na categoria trabalho dos magistrados. Em fevereiro de 2016, 16 presos da Comarca de Santa Luzia do Oeste participaram de um programa de videoaulas.

Também gerido pela juíza Larissa Lima, o projeto fez com que todos os participantes fossem aprovados nas tarefas apresentadas. A estimativa era que metade deles conseguissem resultados positivos. Outra expectativa superada foi a de número de matriculados: o índice esperado era de 10% dos presos dos regimes fechado e semiaberto, mas o resultado obtido foi de 40%.

O projeto funciona por meio de aulas em vídeo exibidas em televisões instaladas em um corredor próximo às celas. Os conteúdos são tem uma hora de duração, e, depois de assistirem, os presos debatem sobre o material apresentado com a ajuda de voluntários.

Ao fim de cada módulo, é necessário que os participantes entreguem uma redação. O material usado no curso foi elaborado especificamente para o projeto, e três módulos foram produzidos.

Dos 16 participantes, 11 estão em regime fechado. Dos outros cinco, três cumprem pena no semiaberto, e dois são presos provisórios. A maioria deles (56%) tem entre 21 e 30 anos, sendo a maior parcela concentrada entre 26 e 30 anos. Os outros sete têm entre 31 e 60 anos, divididos proporcionalmente.

A baixa escolaridade também é latente, o que aumenta a importância do projeto. Apenas um dos participantes da iniciativa tem pós-graduação, e metade dos presos não completou o ensino fundamental. Os dados também mostram que a base familiar impacta diretamente na formação dessas pessoas.

Onze dos 16 presos afirmam que o pai ou a mãe não estudou. Apesar disso, a escolaridade materna é maior (63%) do que a paterna (44%). Outra combinação prejudicial é a existência de filhos sem um meio de sustentá-los. Quase 70% dos participantes são pais, mas não tem renda.

Já os que têm renda recebem entre um e dois salários mínimos. Entre as profissões executadas fora da prisão, estão a de serviços gerais, vaqueiro, lavrador, auxiliar de produção, garçom, pedreiro, auxiliar de pedreiro, taxista, mecânico e vendedor.

Revista Consultor Jurídico, 14 de abril de 2017, 17h32

Concentre-se naquilo que você é bom, delegue todo o resto

Você está usando sua habilidade única a seu favor?

Neste artigo eu falo que quando identificamos a nossa habilidade única, os nossos resultados e a nossa performance aumentam exponencialmente.

No último domingo (23), assisti o maior clássico do futebol mundial, Real Madrid x Barcelona. Como de costume, foi um jogão. Algo que se espera num confronto entre dois gigantes como estes. Não estava só em jogo a liderança do campeonato Espanhol, dois dos maiores jogadores da história estavam frente a frente: o argentino Lionel Messi e o português Cristiano Ronaldo.

Para se ter uma ideia do tamanho da rivalidade, há nove anos a dupla disputa o posto de melhor jogador do mundo. Ora um ganha, ora o outro. Apenas este fato já deixaria o clássico ainda mais apimentado. A partida foi extremamente disputada. O time madrilenho abriu o placar e, mesmo com um corte na boca após uma disputa com o lateral-esquerdo brasileiro Marcelo, o “blaugrana” Messi continuou em campo e empatou o jogo com um golaço.

Com vários craques de cada lado, o jogo foi muito disputado, sendo difícil arriscar um palpite de quem venceria. O Barcelona virou o jogo e se manteve na frente do placar por alguns minutos, até o Real empatar a partida novamente com o colombiano James Rodríguez. Quando parecia que a partida se encaminharia para o empate, Messi, mais uma vez, decidiu nos últimos minutos.

Por que estou falando de futebol por aqui?

Porque o jogo me trouxe algumas lições que gostaria de compartilhar com vocês.  A medida que nos conhecemos melhor, identificamos nossas habilidades únicas. Sabemos como usá-las com maestria e, nossos resultados e nossa performance, melhoram de forma exponencial.

Você conhece a si mesmo?

Este foi um questionamento presente em minha vida durante muitos anos. Sentia que não estava tendo o rendimento que queria. Minha produtividade e minha performance estavam muito abaixo do esperado. Foi aí que percebi que precisava ter clareza, saber onde estava, reconhecer minhas qualidades e saber o que me diferenciava da maioria das pessoas.

Neste ponto, gosto muito de uma frase usada pelo Gustavo Succi: “Você está jogando o seu jogo ou jogando o de outra pessoa?”

Minha interpretação desta frase é que, na maioria das vezes, tomamos nossas decisões com base no que as outras pessoas querem com o intuito de agradá-las. Desta forma, estamos jogando o jogo da outra pessoa - e não o nosso! Você já se fez esta pergunta ?

Habilidade única

Trago novamente o exemplo do jogo de futebol. O Barcelona é conhecido mundialmente pelo seu toque de bola e sua movimentação em campo. É disparada a equipe que retêm mais a posse de bola no mundo – com direito a termo próprio pra isso: o famoso Tiki–Taka.

Mesmo atrás do placar, os jogadores do Barcelona – que precisavam vencer para continuarem com chances de título na liga espanhola –, mantiveram a calma e usaram sua habilidade única, o toque de bola, para empatarem e, posteriormente, virarem o placar da partida. O mesmo aconteceu com o Lionel Messi que, apesar das adversidades da partida, onde apanhou o tempo todo, fez o que sabia fazer de melhor: jogar futebol. Não reclamou das porradas que levou, manteve o foco e marcou dois gols, dando a vitória para a sua equipe.

Quando conseguimos identificar nossa habilidade única, que é peculiar a cada pessoa, devemos focar nossos esforços nela ao invés de perdermos tempo com o que não somos bons. Se você tem a facilidade de estabelecer contatos com pessoas de diferentes meios e consegue iniciar conversas, terá uma capacidade maior de formar um networking valioso, por exemplo. Se você é uma pessoa organizada, pode se dar bem na hora de cumprir multitarefas. Concentre-se no que realmente importa e aprenda a dizer “não”.

Fraquezas

Perdemos boa parte do tempo tentando melhorar algo que não somos bons. O problema é que isso drena nossa energia, já que os esforços, geralmente, podem ser em vão.

Se o Barcelona, quando estava atrás do placar, tentasse mudar seu modo de jogo e apostasse nas bolas cruzadas na área, poderia até chegar ao gol, mas estaria focando em suas fraquezas. Ao focar em suas fortalezas – o toque de bola –, a equipe virou jogo e saiu com a vitória.

Um ponto interessante que li no livro “Descubra seus Pontos fortes”, de Donald O. Clifton, versa sobre como a fraqueza é uma seara de oportunidades, enquanto os pontos fortes são admirados e, simplesmente, assumidos. Um exemplo:

Se você, na época da escola, ia bem em química e mal em física, provavelmente dava mais atenção e, talvez, até fazia aulas particulares de física ou estudava com colegas até bem tarde, certo?

Pela lógica de Clifton, se você invertesse a ordem e focasse na disciplina de química, na qual ia bem, seus resultados em física melhorariam, de modo que você neutralizaria a disciplina onde se desempenho foi interior.

Tem uma frase clássica do Steve Jobs, que diz o seguinte: “Concentre-se naquilo que você é bom, delegue todo o resto.”

Delegue

Quando concentramos a maior parte do tempo em nossa habilidade única, aquela que requer esforços mínimos para ser realizada, teremos melhores resultados. Sério!

Quando perdemos muito tempo em alguma atividade que gera um esforço muito grande para ser realizada, devemos ligar o sinal de alerta, pois pode ser algo que, talvez, possa ser delegado.

Digamos que você seja muito bom no relacionamento interpessoal, conseguindo interagir muito bem e tendo facilidade na comunicação, sendo muito persuasivo. Porém, organização e planejamento não são seus pontos fortes.

Que tal se reunir com pessoas que tenham estas habilidades que faltam em você? Elas podem desempenhar tal atividade com muito menos esforço e com muita mais qualidade.

Desta forma, podemos usar a famosa Lei de Pareto, onde 20% das nossas ações irão gerar 80% dos nossos resultados!

Agora eu lhe pergunto, você conhece a sua habilidade única?

Publicado originalmente em eduardozanini.com.br

Baseado em pesquisas feitas pelo Instituto Gallup com mais de 2 milhões de pessoas, 'Descubra seus Pontos Fortes' muda nossa maneira de pensar sobre o aprimoramento de nosso desempenho profissional. Marcus Buckingham e Donald O. Clifton descobriram que a maioria das empresas dá pouca ou nenhuma atenção aos pontos fortes de seus funcionários. Preferem investir tempo e dinheiro na tarefa ingrata de corrigir suas fraquezas, achando que desse modo as pessoas atingirão a excelência.

FONTE

http://www.administradores.com.br/artigos/carreira/voce-esta-usando-sua-habilidade-unica-a-seu-favor/104257/