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sábado, 10 de fevereiro de 2018

LEP estabelece a instauração do PAD



A Lei de Execução Penal é estruturada para privilegiar o sistema progressivo no cumprimento da pena, no qual se leva em conta a finalidade reeducativa (ressocializadora) da reprimenda imposta. A progressão de regime consiste na execução da reprimenda privativa de liberdade de forma a permitir a transferência do reeducando para regime menos rigoroso (mutação de regime), desde que cumpridos determinados requisitos: a) condenação (ainda que pendente recurso de índole especial ou extraordinária sem efeito suspensivo); b) cumprimento de 1/6 da pena no regime anterior (no caso dos condenados por crimes hediondos e equiparados, a progressão se dá após o cumprimento de 2/5 (dois quintos) da pena, se o apenado for primário, ou de 3/5 (três quintos), se reincidente; c) bom comportamento carcerário durante a execução; d) oitiva do Ministério Público (e da defesa); e) dependendo das peculiaridades do caso ou se tratando de crime hediondo, o juiz poderá, fundamentadamente, requisitar o exame criminológico.

O bom comportamento carcerário, para além de constituir um requisito da progressão, é elencado entre os deveres do preso. Com efeito, o art. 39 da LEP estabelece a obrigação de manter um comportamento disciplinado e de se opor a movimentos individuais ou coletivos de fuga ou de subversão à ordem ou à disciplina (incisos I e IV).

Trata-se de uma exigência natural porque, se mesmo vivendo em sociedade, livres, temos de cumprir regras, nada mais lógico do que os sujeitos presos também viverem sob preceitos e a eles se submeterem.

A inobservância do dever relativo à conduta oposta aos movimentos individuais ou coletivos de fuga ou de subversão é caracterizada como falta grave (art. 50, incisos I e II), que por sua vez é causa de regressão de regime – como estabelece o art. 118, inciso I –, o que faz todo sentido, pois se o sistema progressivo tem como finalidade a ressocialização, que pressupõe, evidentemente, a submissão a regras mínimas de convivência, a participação em movimento de rebelião, que não raras vezes leva a consequências trágicas, indica claramente que o condenado não está apto a alcançar a liberdade.

O art. 59 da LEP estabelece que a prática de falta disciplinar enseja a instauração de procedimento para apuração, assegurado o direito de defesa. Normalmente, a apuração se dá no denominado Procedimento Administrativo Disciplinar (PAD), por meio do qual, no âmbito do próprio estabelecimento prisional, o diretor apura a responsabilidade do condenado.

A exigência de que se instaure o procedimento administrativo é tema da súmula nº 533 do STJ, segundo a qual “Para o reconhecimento da prática de falta disciplinar no âmbito da execução penal, é imprescindível a instauração de procedimento administrativo pelo diretor do estabelecimento prisional, assegurado o direito de defesa, a ser realizado por advogado constituído ou defensor público nomeado”. Exige-se a instauração do procedimento para evitar a aplicação de punições arbitrárias pelos órgãos de administração penitenciária.

No entanto, ao apreciar o pedido liminar em um habeas corpus (HC 406.224/TO), o STJ decidiu que a não instauração de procedimento administrativo disciplinar não caracterizou, naquele caso concreto, ilegalidade de nenhuma ordem porque a regressão de regime, baseada na prática de falta grave consistente na participação em rebelião, foi precedida de audiência de justificação na qual o magistrado ouviu as condenadas – devidamente assistidas por seus defensores –, garantindo assim o exercício da ampla defesa. Considerou-se, portanto, ao menos na análise perfunctória do pedido, que o procedimento administrativo, que reúne os elementos para que o juiz aplique a pena pela falta grave, pode ser dispensado quando o próprio juiz colhe os tais elementos.

fonte

http://meusitejuridico.com.br/2017/07/21/regressao-de-regime-por-participacao-em-rebeliao-e-instauracao-de-procedimento-administrativo-disciplinar/

Pretensão do Estado em Punir


Novas luzes sobre o procedimento administrativo disciplinar no âmbito da execução criminal. Examinam-se questões como a competência para instaurar e a forma de instruir o procedimento disciplinar para apuração de falta e aplicação de sanções administrativas no curso da execução penal.Pública.

RESUMO: O presente trabalho tem o objetivo de analisar o Procedimento Administrativo Disciplinar que ocorre no âmbito das casas prisionais, tendo como acusado aquele que cumpre pena no estabelecimento penal, de forma a delimitar, com exatidão, a quem compete cada ato, separando aquilo que compete ao Diretor da Casa Prisional e aquilo que compete ao Poder Judiciário. Da mesma forma, aproveita-se o tema para analisar a controvérsia sobre a “prescrição” da pretensão do Estado em punir administrativamente aqueles que estão sob a sua tutela.

PALAVRAS-CHAVES: Procedimento Administrativo Disciplinar, Divisão de Competências, Mérito do Ato Administrativo, Audiência de Justificação, Separação de Poderes, Prescrição.

SUMÁRIO: 1. Introdução. 2. Delimitação da competência do Diretor da Casa Prisional e da competência do Juízo da VEC – Proibição de análise do mérito administrativo pelo Poder Judiciário – Ofensa ao Princípio da Separação dos Poderes. 3. A prescindibilidade da audiência de justificação. 4. Consectários lógicos da decisão administrativa que reconhece a falta grave. 5. Ofensa ao Princípio da Legalidade e aos Princípios da Federação e da Separação de Poderes (CF). 6. Ofensa a dispositivos da legislação infraconstitucional. 7. A questão da prescrição envolvendo faltas disciplinares. 8. Conclusão. 9. Referências bibliográficas.

1 INTRODUÇÃO

A partir do julgamento do Recurso Especial n. 1.378.557 (Recurso Repetitivo), restou editada a súmula 533 do STJ, que passou a exigir a instauração de Procedimento Administrativo Disciplinar para o reconhecimento de faltas graves:

Para o reconhecimento da prática de falta disciplinar no âmbito da execução penal, é imprescindível a instauração de procedimento administrativo pelo diretor do estabelecimento prisional, assegurado o direito de defesa, a ser realizado por advogado constituído ou defensor público nomeado

Ocorre, contudo, que a súmula – isoladamente considerada – dá causa a prejuízos sérios às pessoas presas, as quais acabam por aguardar meses e meses (quiçá anos) pela realização de um PAD (Procedimento Administrativo Disciplinar), para, só então, terem a solenidade aprazada (sem mencionar o tempo de espera da própria solenidade, após a designação da data), tudo isso “regredidos cautelarmente” até a realização das chamadas “audiências de justificação” (uma espécie de prisão preventiva aplicada na execução penal que, muito embora conte com massivo apoio da jurisprudência, em verdade, não encontra amparo em nenhuma norma legal).

Antes da súmula, podemos dizer resumidamente que o tramitar processual acontecia da seguinte maneira. As faltas graves de fuga e acusação de crimes ficavam dispensadas do PAD, restando a exigência do procedimento administrativo para as demais faltas. Então, com ele (ou mesmo sem, quando se tratasse de fuga ou de crime), era feita mais uma audiência em Juízo. Porém, no caso gaúcho, as audiências em Juízo eram praticamente reservadas aos casos das faltas que não contavam com o procedimento da fase administrativa. Ou seja, nos casos em que havia PAD, não havia audiência judicial. Por outro lado, nos casos em que não havia PAD, era realizada uma solenidade na presença de um Juiz de Direito.

Hoje, após a edição da súmula, o trabalho está incoerentemente dobrado, pois: constatada a falta, é feito PAD para todas as espécies de infrações disciplinares (incluindo-se fugas e práticas de delitos), onde é ouvido o apenado e são produzidas as provas pertinentes, para então, depois (na chamada audiência de justificação perante o Juiz), o apenado ser novamente ouvido e serem novamente produzidas provas. Hoje, a autoridade administrativa reconhece ou não a falta disciplinar e pune o apenado administrativamente. Só que o Juiz da VEC também analisa a acusação de falta grave, instrui o feito, produz provas, ouve o apenado, para então decidir se reconhece ou não a prática de falta grave (e, em assim o fazendo, aplica aquilo que chama de “consequências legais”, o que no seu entender são penalidades de aplicação automática diante do reconhecimento da falta grave).

Ora, o exercício da ampla defesa e do contraditório – justamente os fundamentos que levaram a súmula a exigir o PAD para todo e qualquer caso – não pode ser mais prejudicial ao apenado, do que se ficasse sem aquele procedimento de defesa.

Hoje, no entanto, é exatamente o que vem acontecendo. Os apenados do sistema prisional estão sendo punidos por perseguirem seus direitos. A garantia do PAD, consagrada com a edição da súmula, acabou por ferir de morte outro princípio tão fundamental quanto, que é o da celeridade processual. E, como o direito envolvido aqui é a liberdade do indivíduo, a demora processual está a causar prejuízos incomensuráveis (quiçá irreparáveis) aos integrantes do sistema prisional.

De qualquer maneira, parte dessa problemática se esvai se olharmos para o acórdão que deu origem à súmula, a fim de entendermos os motivos que levaram os ministros do STJ a seguirem este caminho.

Resumidamente, e desde já adiantando a discussão, podemos enumerar que o STJ afirmou textualmente o seguinte:
  • o Juízo da VEC não tem competência para determinar a instauração de PADs
  • o Juízo da VEC, igualmente, não tem competência para reconhecer ou deixar de reconhecer faltas graves a competência para o reconhecimento de faltas graves é do Diretor do estabelecimento prisional
  • a competência para aplicar sanções ao apenado que praticar faltas graves é do Diretor do estabelecimento prisional
  • a competência do Juízo da VEC está restrita a aplicar (ou não) um ou alguns dos chamados “consectários legais” ainda, poderá o Judiciário exercer o controle de legalidade/constitucionalidade dos atos administrativos, quando provocado, sob pena afrontar a inércia da jurisdição consequência lógica disso é que os tais “consectários legais” não são de aplicação obrigatória em qualquer caso o apenado é ouvido pelo Juízo da VEC, em audiência de justificação (se necessário), para que este decida se aplica ou não os assim chamados “consectários legais”
  • a audiência de justificação é prescindível
De qualquer maneira, nos itens a seguir, exploraremos melhor a tese, com o que passamos diretamente ao seu exame.

2 DELIMITAÇÃO DA COMPETÊNCIA DO DIRETOR DA CASA PRISIONAL E DA COMPETÊNCIA DO JUÍZO DA VEC – PROIBIÇÃO DE ANÁLISE DO MÉRITO ADMINISTRATIVO PELO PODER JUDICIÁRIO – OFENSA AO PRINCÍPIO DA SEPARAÇÃO DOS PODERES

De forma bastante objetiva, podemos extrair do acórdão em questão que as faltas disciplinares, por ocorrerem no âmbito das casas prisionais, estão submetidas ao crivo e à análise dos Diretores dos respectivos estabelecimentos. Somente a estes cabe a análise da falta, o reconhecimento ou não da mesma como falta grave e a sua respectiva punição. Ao Juízo da VEC (Vara de Execução Criminal), por outro lado, ao receber a comunicação administrativa de que foi reconhecida uma falta grave, cabe apenas analisar o que fazer com essa notificação, isto é, quais serão os efeitos para o PEC (Processo de Execução Criminal). Assim, abre-se ao magistrado a possibilidade de decidir se é o caso (ou não) de aplicar as consequências jurisdicionais que a lei prevê, quais sejam: regressão de regime, alteração da data-base e perda da remição (aliás, a lei sequer fala que deve haver audiência para tal desiderato).

Veja-se que ao Poder Judiciário não compete – sequer – a homologação (ou não) do PAD; afinal, ele não é órgão revisor da esfera administrativa. O procedimento administrativo é completamente autônomo em relação à função jurisdicional. Não existe uma atribuição do Judiciário para analisar, homologar, sancionar, etc., uma decisão administrativa. Para isso existe o Recurso Administrativo, previsto no art. 29 do RDP.

Nem mesmo a natureza mista da execução penal pode ser desculpa para a intromissão do Poder Judiciário na atividade administrativa das rotinas prisionais (onde se insere também a disciplina penitenciária), conclusão facilmente extraída da obra de Guilherme de Souza Nucci (2007b, ps. 941/942):

O entroncamento entre a atividade judicial e a administrativa ocorre porque o Judiciário é o órgão encarregado de proferir os comandos pertinentes à execução da pena, embora o efetivo cumprimento se dê em estabelecimentos administrados, custeados e sob a responsabilidade do Executivo. É certo que o juiz é o corregedor do presídio, mas a sua atividade fiscalizatória não supre o aspecto de autonomia administrativa plena de que gozam os estabelecimentos penais no País, bem como os hospitais de custódia e tratamento.” (o grifo é nosso)

De qualquer maneira, evidentemente que não se pode excluir o PAD da apreciação do Poder Judiciário, até mesmo por previsão constitucional (art. 5º, XXXV, da CF). Porém, admitir que o Poder Judiciário possa agir sem provocação, também importa em violação ao princípio da inércia da jurisdição (“ne procedat judex ex officio”). Dito de outra forma, o Juiz não pode receber o PAD e decidir homologá-lo ou não. Não lhe compete fazer isso.

O próprio RESP n. 1.378.557 deixa isso claro, quando o Min. Marco Aurélio Bellizze afirma:

Assim, embora o juiz da Vara de Execuções Criminais possa exercer, quando provocado, o controle de legalidade dos atos administrativos realizados pelo diretor do estabelecimento prisional, bem como possua competência para determinadas questões no âmbito da execução penal, não lhe é permitido adentrar em matéria de atribuição exclusiva da autoridade administrativa, no que concerne à instauração do procedimento para fins de apuração do cometimento de falta disciplinar pelo preso, sob pena de afronta ao princípio da legalidade. (pág. 24)

Trata-se de verdadeiro princípio do Processo Penal, mais especificamente da Jurisdição Penal. Buscando auxílio na definição de Aury Lopes Jr (2012, p. 447):

Como decorrência do sistema acusatório anteriormente explicado e para garantia da imparcialidade (princípio supremo do processo), a inércia da jurisdição significa que o poder somente poderá ser exercido pelo juiz mediante prévia invocação. Vedada está a atuação ex officio do juiz (daí o significado do adágio ne procedat iudex ex officio).

Portanto, veja-se que a jurisprudência deixa claro que o Juiz poderá analisar o caso “quando provocado”, ou seja, quando o ato administrativo for impugnado judicialmente. Somente mediante provocação é que o Poder Judiciário pode agir (“ne procedat judex ex officio”). Provocação de quem? Dos atores processuais que fazem parte do cenário processual penal: Ministério Público, Apenado, Defesa Técnica, etc.

Havendo provocação, daí sim compete ao Poder Judiciário o controle da legalidade/constitucionalidade dos atos e decisões proferidas pelo Diretor do presídio (função de controle dos atos administrativos). Não pode o magistrado, porém, substituir-se de ofício ao Diretor da casa prisional e, no caso de não concordar com a decisão administrativa, simplesmente proferir outra em seu lugar (como historicamente ocorre). Mesmo nesse caso, o Juiz não homologará ou deixará de homologar o procedimento. Ele analisará as alegações trazidas pelas partes e, então, caso verifique uma ilegalidade ou uma inconstitucionalidade, deverá ele anular o procedimento.

Veja-se que o Juízo da VEC não pode se intrometer na seara administrativa. Caso a direção do estabelecimento prisional decida que o fato está prescrito, que é (ou não é) falta grave, que não é o caso de apuração por qualquer outro motivo, então este tem total autonomia para assim agir. Na suspeita do magistrado de que possa a direção estar envolvida em ilegalidades, deve acionar outros meios de fiscalização. Mas não pode usar o apenado para tal controle.

Questões administrativas são resolvidas nesta seara exclusivamente, em nenhuma outra. As consequências dos atos administrativos para o processo de execução criminal, por outro lado, é que serão da competência do magistrado titular da VEC. Dito de outra forma, os efeitos penais do reconhecimento da falta é que serão submetidos à apreciação do Poder Judiciário (daí a natureza mista da execução penal).

Entretanto, não pode o Juízo da VEC adentrar na seara administrativa, sob pena de afrontar dispositivos legais e constitucionais.

Vejamos o voto condutor do aresto, da lavra do Min. Marco Aurélio Bellizze. São várias as passagens que podemos transcrever para ilustrar o argumento (oriundo do RESP n. 1.378.557 citado acima):

Nas disposições gerais da referida seção (Subseção I), os arts. 47 e 48 estabelecem que o poder disciplinar, na execução da pena privativa de liberdade, bem como na restritiva de direitos, será exercido pela autoridade administrativa a que estiver sujeito o condenado.

Assim, no âmbito da execução penal, a atribuição de apurar a conduta faltosa do detento, assim como realizar a subsunção do fato à norma legal, ou seja, verificar se a conduta corresponde à uma falta leve, média ou grave, é do diretor do presídio, em razão de ser o detentor do poder disciplinar, conforme disposto nos aludidos dispositivos legais.

Logo, a aplicação de eventual sanção disciplinar também será da atribuição do diretor do estabelecimento prisional

Corroborando esse entendimento, o art. 54 da LEP é claro ao estabelecer que as sanções dos incisos I a IV do art 53, quais sejam, advertência verbal, repreensão, suspensão ou restrição de direitos e isolamento na própria cela, ou em local adequado, serão aplicadas por ato motivado do diretor do estabelecimento.

Não se olvida que, em razão do cometimento de falta de natureza grave, determinadas consequências e sanções disciplinares são de competência do juiz da execução penal, quais sejam, a regressão de regime (art. 118, I), a revogação de saída temporária (art. 125), a perda dos dias remidos (art. 127) e a conversão de pena restritiva de direitos em privativa de liberdade (art. 181, § 1º, d, e § 2º).

Todavia, a regra geral estabelecida na Lei de Execução Penal é que a sanção disciplinar seja aplicada pelo diretor do estabelecimento prisional, ficando a cargo do juiz da execução apenas algumas medidas, conforme se depreende do parágrafo único do art. 48:

Dessa forma, constata-se que a Lei de Execução Penal não deixa dúvida ao estabelecer que todo o "processo" de apuração da falta disciplinar (investigação e subsunção), assim como a aplicação da respectiva punição, é realizado dentro da unidade penitenciária, cuja responsabilidade é do seu diretor, porquanto é quem detém o exercício do poder disciplinar.

Somente se for reconhecida a prática de falta disciplinar de natureza grave pelo diretor do estabelecimento prisional, é que será comunicado ao juiz da execução penal para que aplique determinadas sanções, que o legislador, excepcionando a regra, entendeu por bem conferir caráter jurisdicional.

Portanto, a competência do magistrado na execução da pena, em matéria disciplinar, revela-se limitada à aplicação de algumas sanções, podendo, ainda, quando provocado, efetuar apenas controle de legalidade dos atos e decisões proferidas pelo diretor do presídio, em conformidade com o princípio constitucional da inafastabilidade da jurisdição (CF/1988, art. 5º, inciso XXXV).

Dessarte, verifica-se que a defesa do sentenciado no procedimento administrativo disciplinar revela-se muito mais abrangente em relação à sua oitiva prevista no art. 118, § 2º, da LEP, que algumas decisões interpretam, sem base legal, tratar-se de audiência de justificação, tendo em vista que esta tem por finalidade tão somente a questão acerca da regressão de regime, a ser determinada ou não pelo juiz da execução.

Nota-se que os procedimentos não se confundem. Ora, se de um lado, o PAD visa apurar a ocorrência da própria falta grave, com observância do contraditório e da ampla defesa, bem como a aplicação de diversas sanções disciplinares pela autoridade administrativa; de outro, a oitiva do apenado tem como único objetivo a aplicação da sanção concernente à regressão de regime, exigindo-se, por óbvio, que já tenha sido reconhecida a falta grave pelo diretor do presídio.

Com efeito, conquanto a execução penal seja uma atividade complexa, pois desenvolve-se nos planos jurisdicional e administrativo, da leitura dos dispositivos da Lei de Execução Penal, notadamente do seu artigo 66, que dispõe sobre a competência do juiz da execução, conclui-se que não há nenhum dispositivo autorizando o magistrado instaurar diretamente procedimento judicial para apuração de falta grave.

Assim, embora o juiz da Vara de Execuções Criminais possa exercer, quando provocado, o controle de legalidade dos atos administrativos realizados pelo diretor do estabelecimento prisional, bem como possua competência para determinadas questões no âmbito da execução penal, não lhe é permitido adentrar em matéria de atribuição exclusiva da autoridade administrativa, no que concerne à instauração do procedimento para fins de apuração do cometimento de falta disciplinar pelo preso, sob pena de afronta ao princípio da legalidade. (os grifos são nossos)

Veja-se que a transcrição acima é longa mas necessária. O que resta evidenciado é que compete ao Magistrado com atuação na VEC apenas apreciar se é o caso de aplicação das sanções previstas na lei. Porém, a decisão sobre a instauração, a instrução e o reconhecimento acerca da existência da falta grave cabem exclusivamente ao Diretor do Presídio, que é quem detém o Poder Disciplinar.

O Min. Marco Aurélio Bellizze transcreve ainda trecho de doutrina especializada, a qual também se pede licença para reproduzir (JULIOTTI, 2011, p. 79):

O presente dispositivo estabelece que o poder disciplinar, na execução da pena privativa de liberdade, será exercido pela autoridade administrativa. E esse exercício pressupõe, evidentemente, a instauração do procedimento e a consequente decisão. Não pode o Juiz, bem por isso, invadir a esfera de atribuição dada ao administrador pela lei, sob pena de substituir por critérios próprios a opção dele quanto ao mérito administrativo. Só é dado ao Magistrado intervir para examinar a legalidade do ato, afastando vícios e resguardando direitos. (grifamos)

A corroborar essa orientação, pode-se citar igualmente a obra de Guilherme de Souza Nucci (2007b, ps. 941/942), a qual assevera com todas as letras:

O poder disciplinar é exercido pela autoridade administrativa (art. 47, LEP), o que confere o caráter misto à execução da pena (parte dela é conduzida pelo juiz; outra parte é fruto da administração do presídio).

As faltas apuradas serão devidamente comunicadas ao juiz da execução penal para produzir os reflexos na individualização executória da pena, podendo implicar regressão de regime, perda de dias remidos, impedimento de saída temporária, dentre outros (art. 48, parágrafo único, LEP). (o grifo é nosso)

Em outras palavras, o poder disciplinar é exercido pela autoridade administrativa. Ao juiz compete, tão somente, aferir as consequências penais daquele reconhecimento administrativo. É a lição expressa e categórica de Guilherme de Souza Nucci.

Concluindo seu voto, o Min. Marco Aurélio Bellizze analisou o caso posto em julgamento e afirmou com todas as letras:

Na hipótese dos autos, conforme se verifica do termo de audiência às fls. 20/22, o Juiz da Vara de Execução Penal da Comarca de Porto Alegre/RS, notificado da recaptura do apenado Fabiano Cougo, instaurou procedimento judicial para apurar o cometimento de falta grave pelo detento e, após a manifestação da defesa e do Ministério Público na audiência de justificação, reconheceu a prática de falta disciplinar de natureza grave, determinando a alteração da data-base para futuros benefícios, deixando, contudo, de regredi-lo para o regime mais gravoso, tendo em vista que o apenado já se encontrava no regime fechado.

Assim, o referido procedimento encontra-se em total descompasso com os dispositivos da Lei de Execução Penal, porquanto o magistrado usurpou a atribuição exclusiva do diretor do presídio para apuração e reconhecimento da falta grave, valendo ressaltar, ainda, que sequer havia a necessidade de realização dessa audiência judicial, em razão da impossibilidade de regressão do regime carcerário, não sendo a hipótese, por conseguinte, sequer de aplicação do art. 118, inciso I e § 2º, da Lei nº 7.210/1984. (grifamos)

Das transcrições acima, percebe-se que a delimitação de competências deve ser assim entendida:

Diretor da Casa Prisional: instauração, instrução e reconhecimento (ou não) das faltas disciplinares, aplicação de algumas sanções, representação ao Juiz sobre o caso;

Juiz da Vara de Execuções Criminais: realização de audiência para oitiva do apenado (se entender necessário, adiante demonstrar-se-á que a mesma é dispensável), aplicação de algumas sanções (igualmente, se verificar que é o caso).

Veja-se que, inclusive, em uma passagem do seu voto, o Min. Marco Aurélio Bellizze chega ao ponto de afirmar que a oitiva prevista no artigo 118, § 2º, da LEP, é chamada erroneamente – e sem base legal – de audiência de justificação. Afirma o Ministro que o equívoco decorre do fato de que a audiência referida não tem por finalidade justificar nada, nem analisar se o caso é de falta grave ou não. Na verdade, a audiência se presta, apenas, para deliberar acerca da regressão de regime, que será então determinada ou não pelo Juiz da execução:

oitiva prevista no art. 118, § 2º, da LEP, que algumas decisões interpretam, sem base legal, tratar-se de audiência de justificação, tendo em vista que esta tem por finalidade tão somente a questão acerca da regressão de regime, a ser determinada ou não pelo juiz da execução.

Aliás, permitir que o Juiz possa reconhecer como falta grave um fato que a autoridade administrativa não reconheceu dessa forma, é o mesmo que permitir que o Poder Judiciário possa se imiscuir no mérito de um ato administrativo. Ora, nosso sistema jurídico não permite tal situação, sob pena de afronta ao princípio federativo da repartição de poderes, previsto no artigo 2º da Constituição Federal: “São Poderes da União, independentes e harmônicos entre si, o Legislativo, o Executivo e o Judiciário.”

E tão séria é a importância do princípio, que foi elevado expressamente à categoria de cláusula pétrea (art. 60, § 4º, incisos I e III, da CF).

Da jurisprudência do E. Tribunal de Justiça do Estado do Rio Grande do Sul, retiramos que:

Conquanto seja possível a revisão judicial dos atos administrativos, o exercício do controle jurisdicional limita-se à legalidade de tais atos, sendo vedado ao Poder Judiciário apreciar o mérito destes, sob pena de ferir o princípio constitucional da separação dos poderes. (Recurso Cível Nº 71006082291, Segunda Turma Recursal da Fazenda Pública, Turmas Recursais, Relator: Rosane Ramos de Oliveira Michels, Julgado em 13/12/2016)

O mesmo ocorre no âmbito do Superior Tribunal de Justiça, cuja matéria se encontra pacificada no âmbito da 1ª Seção (informativo 382):

A regularidade do processo administrativo disciplinar deve ser apreciada pelo Poder Judiciário sob o enfoque dos princípios da ampla defesa, do devido processo legal e do contraditório, sendo-lhe vedado incursionar no chamado mérito administrativo. (MS 14.134-DF, Rel. Min. Benedito Gonçalves, julgado em 26/8/2009)

A 3ª Seção da corte Superior não diverge desse entendimento (informativo 300):

O controle judicial dos atos administrativos discricionários deve-se limitar ao exame de sua legalidade, eximindo-se o Judiciário de adentrar a análise de mérito do ato impugnado. (MS 12.629-DF, Rel. Min. Felix Fischer, julgado em 22/8/2007)

Ainda do âmbito do STJ, e mesmo que diga respeito a um PAD contra funcionário público (em razão de falta disciplinar no exercício da função), retiram-se valorosas lições que em tudo são aplicáveis ao PAD oriundo das casas prisionais:

Outrossim, o controle jurisdicional do PAD restringe-se ao exame da regularidade do procedimento e a legalidade do ato, à luz dos princípios do contraditório, da ampla defesa e do devido processo legal, sendo-lhe defesa qualquer incursão no mérito administrativo, a impedir a análise e valoração das provas constantes no processo disciplinar. Precedentes. (MS 21.544/DF, Rel. Ministro MAURO CAMPBELL MARQUES, PRIMEIRA SEÇÃO, julgado em 22/02/2017, DJe 07/03/2017)

Celso Antônio Bandeira de Mello (2007, p. 941) refere três possibilidades de controle do ato administrativo pelo Poder Judiciário: o controle dos motivos, da finalidade e da causa do ato. Quanto aos motivos, citando o eminente Caio Tácito, afirma o ilustre doutrinador (MELLO, 2007, ps. 941/942):

Em repetidos pronunciamentos, os nossos Tribunais têm modernamente firmado o critério de que a pesquisa da ilegalidade administrativa admite o conhecimento, pelo Poder Judiciário, das circunstâncias objetivas do caso. Ainda recentemente, em acórdão no RE 17.126, o STF exprimiu, em resumo modelar, que cabe ao Poder Judiciário apreciar a realidade e a legitimidade dos motivos em que se inspira o ato discricionário da Administração.

Se inexiste o motivo, ou se dele o administrador extraiu consequências incompatíveis com o princípio de Direito aplicado, o ato será nulo por violação de legalidade. Não somente o erro de direito como o erro de fato autorizam a anulação jurisdicional do ato administrativo.

Quanto à finalidade, verdadeiramente se trata da questão do desvio de finalidade do ato administrativo. Ou seja, será o manejo de uma competência em descompasso com a finalidade para a qual foi instituída. Um exemplo de desvio de finalidade trazido por Celso Antônio Bandeira de Mello seria a prática de ato pelo agente em razão de razões particulares, estranhas ao interesse público (MELLO, 2007, p. 944).

Por fim, quanto à causa do ato, trata-se de observar a relação de adequação entre os pressupostos do ato e seu objeto (MELLO, 2007, p. 945). Ou seja, é preciso que haja uma relação de causalidade, de compatibilidade lógica entre a sua causa (o fato que lhe deu origem) e o seu conteúdo.

Concluindo sua análise, refere o renomado doutrinador que este controle do Poder Judiciário jamais pode ir além dos limites de significação objetivamente desentranháveis da norma legal (MELLO, 2007, ps. 955/956). Isto é, não pode ir além de questões de legalidade. Para ele (MELLO, 2007, p. 956):

O campo de apreciação meramente subjetiva – seja por conter-se no interior das significações efetivamente possíveis de um conceito legal fluido e impreciso, seja por dizer com a simples conveniência ou oportunidade de um ato – permanece exclusivo do administrador e indevassável pelo juiz, sem o quê haveria substituição de um pelo outro, a dizer, invasão de funções que se poria às testilhas com o próprio princípio da independência dos Poderes, consagrado no art. 2º da Lei Maior.

Hely Lopes Meirelles comunga de idêntico entendimento, quando faz as seguintes afirmações em sua obra (1996, ps. 609/611):

É um controle a posteriori, unicamente de legalidade, por restrito à verificação da conformidade do ato com a norma legal que o rege.

Sua limitação é apenas quanto ao objeto do controle, que há de ser unicamente a legalidade, sendo-lhe vedado pronunciar-se sobre conveniência, oportunidade ou eficiência do ato em exame, ou seja, sobre o mérito administrativo.

O que o Judiciário não pode é ir além do exame de legalidade, para emitir um juízo de mérito sobre os atos da Administração.

A competência do Judiciário para a revisão de atos administrativos restringe-se ao controle da legalidade e da legitimidade do ato impugnado. Por legalidade entende-se a conformidade do ato com a norma que o rege; por legitimidade entende-se a conformidade do ato com a moral administrativa e com o interesse coletivo (princípios da moralidade e da finalidade), indissociáveis de toda atividade pública.

Talvez o autor que mais tenha aprofundado o tema do CONTROLE DOS ATOS ADMINISTRATIVOS, tenha sido o Prof. Juarez Freitas. Em sua obra, o autor profere lições que não divergem dos doutrinadores anteriores (2004, p. 226): controle judicial haverá de ser o de “administrador negativo”, em analogia com o de “legislador negativo”, exercido no controle de constitucionalidade das leis e dos atos normativos. Porque, como dito, se é certo que o Poder Judiciário não pode dizer, substitutiva e positivamente, como o administrador deveria agir, está obrigado a emitir juízo sobre como não deveria agir, em função dos princípios superiores do sistema administrativo, não mais prosseguindo a posição passiva de outros tempos.

Logo, o que se tem no caso analisado (e que não foi dito de forma expressa pelo Min. Marco Aurélio Bellizze no julgamento do RESP 1.378.557) é uma evidente situação em que o Poder Judiciário, historicamente, vem se intrometendo na seara administrativa para julgar o próprio MÉRITO administrativo, ainda que disso não tenha se apercebido.

Com essas balizas fixadas, entende-se o porquê da necessidade do PAD. Será nele que haverá o reconhecimento ou não da falta grave. Depois, encerrado este procedimento, o feito será remetido a Juízo, quando então o Juiz:

Se provocado, anulará o PAD, por algum vício;

Na ausência de provocação determinará (ou não) a regressão de regime, a alteração da data-base e a perda da remição (mas não poderá se imiscuir na competência do Diretor do Presídio, reconhecendo ou não a suposta falta grave).

Assim, as atuais situações em que o Poder Judiciário ordena a instauração de PADs, homologa ou deixa de homologar procedimentos ou profere decisões em que reconhece fatos como faltas graves revelam-se absolutamente ilegais/inconstitucionais.

Autor: Everton Hertzog Castilhos ---- advogado do escritório Ribeiro Machado Advogados, em Porto Alegre (RS), especialista em Direito Tributário pelo Instituto Brasileiro de Estudos Tributários (IBET)

quarta-feira, 31 de janeiro de 2018

Dicas para a sua Reunião de kick-off


Uma reunião de Kick-off é o momento em que todos os participantes do projeto se reúnem para definir objetivos, recursos, restrições, prazos e cronogramas referente ao projeto em pauta. O evento deve ocorrer em um local separado do ambiente de trabalho para facilitar a comunicação e evitar interrupções...

No início de um projeto, é muito importante reunir todos os participantes para definir vários assuntos referentes ao desenvolvimento e implantação do projeto. Logo, pode-se dizer que este é um momento de kick-off do projeto. Se você já jogou futebol nos videogames, deve se lembrar que a partida começa quando a palavra kick-off aparece na tela, não é? Pois bem, é nesse sentido que o conceito de kick-off será tratado nesse artigo.

O que é uma reunião de Kick-off?

A reunião de passagem, Kick-off, em inglês, significa o sinal de início de uma atividade ou evento, e é um termo bastante utilizado em projetos de marketing. Essa reunião normalmente tem duração de duas a três horas, dependendo da dimensão do projeto e do compartilhamento de informações para esclarecer as possíveis dúvidas dos participantes. Ao final desta reunião, finalmente dá-se o início ao desenvolvimento do projeto.

A reunião de Kick-off sempre conta com um responsável que irá conduzir o andamento de cada tópico da reunião. Para isso, é necessário que exista um documento principal composto de todas as características do projeto, de forma que todos possam acompanhar a discussão da reunião. Este documento recebe o nome de Project Charter.

O mesmo é uma forma documental da passagem de bastão entre o setor de vendas ao setor de acompanhamento e/ou gerencia do projeto.

Em algumas empresas o setor de acompanhamento do sucesso é o ponto de comunicação direto com o cliente e dará continuidade a todo o projeto estando abaixo de uma pessoa que dará o direcionamento do atendimento.

O Project Charter na Reunião de Kick-off

O Termo de Abertura do Projeto (TAP), ou em inglês Project Charter, é o documento que autoriza formalmente o projeto. Ele concede ao Gerente do Projeto a autoridade para utilizar os recursos da organização na execução das atividades do projeto.

Um projeto não deve ser iniciado sem que o Termo de Abertura do Projeto seja criado e assinado pela alta gerência e/ou pelo patrocinador do projeto.

Além de formalizar a iniciação de um projeto, o TAP traz outros benefícios:
  • Garante um início de projeto com limites definidos;
  • Criação de um registro formal do projeto;
  • Uma maneira de se obter aceitação e comprometimentos formais da direção executiva com o projeto;
  • Serve como um ponto central para futuras referências durante o andamento do projeto.
Especificação do Trabalho do Projeto (ETP)

A ETP é uma descrição dos produtos, serviços ou resultados a serem entregues pelo projeto. Para projetos internos, o responsável inicial ou patrocinador fornece a especificação do trabalho com base nos requisitos e nas necessidades do negócio. Para projetos externos, os detalhes de um documento de licitação ou de um contato podem compor ou ser interpretados como a Especificação do Trabalho do Projeto.

A ETP informa, entre outros:

1. Necessidades de negócio

Por exemplo, uma necessidade da organização para cortar custos, aumentar produtividade, se adequar a uma lei ou regulamentação governamental ou diminuir impacto ambiental. Geralmente necessidades de negócio e análises de custo benefício são expressas através de um business case como justificativa para o projeto.

2. Descrição do escopo do produto

Documenta características, requisito e detalhes funcionais e técnicos do produto, serviço ou resultado esperado.

3- Planejamento estratégico

Documenta o cenário no qual a organização está inserida e seus objetivos e metas estratégicos. Por exemplo, posicionamento no mercado, liderança no setor, aumento de participação, investimentos no exterior, etc. O documento esclarece como o projeto está alinhado com o planejamento estratégico.

Business Case

Business Case ou documento de propósito e conteúdo semelhante descreve informações e detalhes do ponto de vista de negócios para determinar como o projeto justifica o seu investimento. O business case é normalmente usado pela alta gerência no processo decisório e de comparação entre vários possíveis projetos. O Business Case diz a todos porque a organização deve fazer determinado projeto. O Projeto precisa estar alinhado com o Business case por isso o business case, na íntegra ou parcialmente, faz parte do Termo de Abertura do Projeto

Acordos

Acordos são usados para definir as intenções de um projeto, podem tomar a forma de contratos, acordos de nível de serviço, cartas de intenção, e-mails ou outros tipos de acordo por escrito. Acordos podem acontecer entre departamentos ou áreas funcionais ou na forma de contrato quando o projeto está sendo realizado para um cliente ou por fornecedor externo.

Fatores Ambientais e Ativos Específicos da Organização

Como exemplo, pode-se mencionar:

Normas governamentais para o segmento no qual a organização atua;
Processos corporativos;
Políticas internas de aprovações e projetos;
Modelos usados em projetos anteriores ou similares;
Informações de projetos similares (riscos, custos, cronograma, etc);
Base de lições aprendidas;
EAP’s;
Recursos usados;
Riscos de mercado.

Outras Informações de Alto Nível, Sumarizadas ou Preliminares

Premissas e restrições (de custos, cronograma, qualidade, escopo, etc.);
Limites do Projeto (de custos, cronograma, qualidade, escopo, etc.);
Riscos de Alto Nível ou Preliminares;
Resumo dos principais marcos do cronograma;
Resumo do orçamento;
Lista das partes interessadas conhecidas;
Critérios de Sucesso do Projeto;
Gerente do Projeto designado, seu nível de autoridade e suas responsabilidades;
Nome a assinatura do patrocinador ou responsável pela autorização do Termo de Abertura do Projeto.

Customer Success na reunião de Kick-off

O conceito de CS (customer success) ou acompanhamento do sucesso tem que estar exposto desde a reunião de passagem pois dela surgi todo o alinhamento que dará o encanto necessário para não só seu cliente achar seu serviço eficaz como também trazer o encantamento.

Identificando pontos em comum entre o atendedor e o atendido, também buscando as formas como o cliente gosta e gostaria de ser tratado, como espera que o projeto seja levado.

É importante estabelecer uma relação humana, que muitas vezes pode ser direcionada a forma como sua empresa acha melhor através de gatilhos mentais.

3 Gatilhos mentais para reuniões

Gatilho de autoridade

Transmita a ideia de que você é uma autoridade em seu nicho. Assim irá gerar menos complicações na hora de colocar um ponto de discordância com o cliente.

E mais importante que isso: seja uma autoridade!Castelos construídos sobre areia não duram muito tempo.

Gatilho de reciprocidade

O gatilho da reciprocidade é também a base do inbound marketing. Isso porque temos uma tendência natural a querer retribuir àquilo ou àquele que nos gera valor de alguma forma.

Mas é claro que precisamos perceber esse ato como algo espontâneo, feito de coração. Por isso suas ações devem, primeiramente, objetivar tornar a vida das pessoas mais simples e, depois, gerar algum lucro para você. Não o contrário. As pessoas sentem isso.

Gatilho de prova social

O ser humano tema necessidade de pertencer a grupos que nos identifiquem como indivíduos, dessa forma, a prova social é um gatilho muito poderoso.

Como a fila de um restaurante que a principio pode parecer um coisa ruim ao pensar que você irá ter que esperar mais para comer porém se parar para pensar que se esta cheio quer dizer que muita gente quer comer ali e portanto ele deve ser melhor do que os que estão vazios.

Por que fazer uma reunião de kick-off?

Muitos projetos fracassam justamente por não contarem com o preparo adequado. Enquanto a equipe tem uma ideia do que será feito, o cliente pode ter outra, completamente diferente, mesmo que todos os pontos já tenham sido discutidos.

A reunião de kick off serve para alinhar as expectativas de todos, rever os pontos mais importantes do planejamento e eliminar toda e qualquer dúvida ainda existente.

É por isso que todos os envolvidos devem estar presentes. Trata-se do momento certo para você motivar equipe e cliente, mostrando que, com um bom trabalho e um fluxo correto de comunicação, todos os desafios serão superados e o sucesso estará muito próximo.

Se bem realizada, a reunião de kick off pode garantir a execução de todo o projeto. Muitos problemas são evitados com ela, uma vez que as expectativas de todos são alinhadas e cada etapa é revisada de maneira abrangente.

Assim, atingir os resultados esperados torna-se uma tarefa fácil e simples.

Um bom resumo de uma reunião é dado pelo Professor Robson Camargo que leciona nos cursos de MBA e Pós Graduação pela FGV, FIA USP e Fundação Dom Cabral em parceria com a especialista em comunicação Marília Queiroz no vídeo aqui

11 dicas para sua reunião de Kick-off?

Uma reunião de kick-off bem conduzida pode trazer grandes benefícios para o desenvolvimento do projeto, pois o cliente terá todas as informações de que precisa para acompanhar a evolução dos trabalhos, criando uma relação de confiança com a equipe.

Sendo assim, na hora de planejá-la e conduzi-la, seja cuidadoso e se atente aos seguintes passos que são a base ou um fio guia para que tenha sucesso nesse que será o primeiro ponto de contato do cliente com sua organização interna:

1. Alinhe as expectativas
O alinhamento de expectativas é o primeiro passo para uma reunião de kick off bem-sucedida. Esse é um ponto crítico. Se estiverem mal alinhadas, cada profissional terá uma perspectiva diferente sobre os resultados do projeto.

Assim, na hora de verificar os resultados, é muito provável que alguns não enxerguem que aquela foi uma iniciativa de sucesso.

Para que o alinhamento de expectativas seja eficaz, liste os pontos que serão abordados durante o encontro. Busque, também, determinar como a reunião será conduzida e até mesmo sua duração.

Isso ajudará a manter todos os envolvidos focados nos objetivos do encontro, evitando a dispersão.

O processo de alinhamento de expectativas envolve uma completa revisão dos objetivos de cada etapa do projeto. Mostre o ponto de partida delas e verifique sempre se todos entenderam cada fator envolvido.

Isso garantirá que os colaboradores atuem de acordo com os objetivos do negócio e evitará que, ao final de uma etapa, o time tenha que refazer algo.

2. Introduza a equipe
Conquistar a confiança do cliente logo no primeiro momento o transformará em um grande aliado durante todo o projeto.

E uma forma de começar com o pé direito é simplesmente apresentar a equipe que desenvolverá a solução, citando brevemente o nível de experiência profissional e de conhecimentos que agregarão valor ao produto final.

Fornecer e-mails e telefones de pessoas-chave para que o cliente possa manter um contato direto também ajuda a estabelecer uma relação baseada na confiança e na cooperação.

Os canais de comunicação devem ser abertos e acessíveis. É importante que todos consigam trocar ideias e atuar de maneira colaborativa sempre que for necessário.

A boa comunicação torna os times mais unidos e eficientes. Todos terão uma rotina de trabalho em que dados importantes podem ser trocados a qualquer momento.

Com isso, a resolução de problemas torna-se ágil, o número de erros cai e as entregas de resultados ficam mais rápidas.

3. Retome o escopo
O primeiro ponto prático a ser abordado é a definição do escopo. Em poucas palavras, trata-se de um resumo de todos os limites do projeto.

Nele, são listados o que será feito, o que não deve ser executado e até que ponto há uma flexibilidade para mudanças ao longo da iniciativa.

Relembre a todos os objetivos e as metas do projeto, assim como as premissas, as restrições, os riscos e outros detalhes que sejam importantes para dimensionar o que será feito.

Um alinhamento de escopos eficaz reduz as chances de o projeto ter uma série de problemas, como o estouro do orçamento causado por um grande aumento das atividades previstas.

Além disso, as chances de o gestor perder o controle sobre o projeto são elevadas. Sem que ele saiba até que ponto cada time pode atuar, desvios ocorreram com maior frequência, o que atrasará a finalização de etapas e tornará a rotina de todos menos eficaz.

Portanto, sempre inicie um projeto a partir do momento em que os escopos estão bem definidos.

4. Apresente o cronograma

O cronograma de execução também deve ser discutido na reunião de kick off, pois consiste na garantia de que o cliente sabe exatamente como e quando serão realizadas as entregas do projeto.

Dessa forma, não haverá motivos para discordâncias posteriores. Se houver qualquer tipo de questionamento em relação ao cronograma, anote para uma verificação futura.

Revise todas as etapas do projeto. Repasse custos, metas e datas. Verifique também se todos os que serão afetados por uma atividade ou rotina já estão preparados.

A apresentação do cronograma evita que a companhia tenha de fazer modificações durante a execução do projeto nas datas e nos horários definidos previamente.

Como todos estarão conscientes dos dias em que os processos críticos serão executados, será mais fácil para cada time preparar-se para as mudanças planejadas.

5. Mostre os custos
Outro ponto bastante importante a ser abordado na reunião de kick off está relacionado ao levantamento de custos do projeto.

Esse dado é fundamental para que o cliente saiba quanto está investindo e qual será o retorno obtido após a implementação total da solução.

Lembre-se de que, em um projeto (especialmente os de grande porte), as chances de os custos operacionais elevarem-se rapidamente são altas.

Os gastos com a iniciativa podem aumentar a qualquer momento e por uma grande quantidade de motivos.

Erros, atrasos, falta de materiais e mudanças no escopo estão entre os principais.


Saber como controlá-los e ter um time de profissionais capazes de atuar de maneira econômica auxilia a empresa a executar tarefas sempre da melhor maneira possível, buscando maximizar o retorno sobre o investimento realizado.

6. Liste os stakeholders
Por mais que o projeto seja uma solução personalizada para o cliente, podem existir outros stakeholders envolvidos que impactem significativamente em sua condução.

Relembrar quem são eles, seu nível de importância e como serão tratados servirá para que a equipe e o cliente estejam cientes de seus esforços.

Durante um projeto, o conhecimento desse fator evita problemas e conflitos internos. Gerentes e stakeholders saberão seus respectivos papéis, a quem responder e como as suas atividades devem ser executadas.

Como consequência, será mais prático gerenciar as rotinas e o fluxo de trabalho.

7. Anuncie os indicadores

Você também pode apresentar os KPIs de sucesso do projeto, demonstrando como o desempenho da equipe será avaliado.

Lembre-se, afinal, de que pessoas cientes do que é esperado delas são mais engajadas e trabalham por resultados concretos.

Cada indicador auxiliará todos a mensurar fatores como o resultado de uma etapa, o nível de produtividade e a qualidade do trabalho do time.

Além disso, as métricas dão uma visão abrangente sobre o funcionamento de todos os processos do projeto.

Não se esqueça de definir, de maneira eficaz, as métricas que serão utilizadas durante o projeto.

Para que isso seja possível, você deve avaliar o perfil de cada time, suas capacidades e o que é esperado para a equipe.

Indicadores muito elevados podem dificultar a identificação de um trabalho bem executado.

Ao mesmo tempo, uma métrica abaixo do que se espera dos profissionais pode dificultar o rastreamento de falhas e pontos a serem melhorados.

8. Estabeleça os canais

Já que o cliente precisa ser informado de tudo o que ocorre no projeto, estipule como, quando e porque ele será informado. Definir a frequência das comunicações, quem será o responsável por manter o contato e qual tipo de comunicação será estabelecido o deixará mais tranquilo e fortalecerá os laços com a equipe do projeto.

Só não vale falhar nesse compromisso, deixando de informá-lo sobre o andamento dos trabalhos, ok? Um bom fluxo de comunicação contribui para que todos tenham maior segurança diante do trabalho que está sendo executado.

Faça relatórios regulares, apontando o progresso do projeto, os resultados obtidos e o que foi mensurado pelas métricas.

Também inclua, durante as comunicações, os problemas e desafios encontrados.

Mencione o que foi executado para eliminar falhas e quais são as medidas adotadas para evitar a recorrência do problema.

Ao mesmo tempo, busque por feedbacks, garantindo que a iniciativa está no caminho certo diante do que é esperado por todos.

9. Escolha a metodologia


Gerenciamento em cascata ou metodologias ágeis de projetos? Uma única metodologia ou a combinação de duas ou mais? Definir a forma com que o time trabalhará é de suma importância para que todos atuem em sinergia, contribuindo uns com os outros para maximizar os resultados do projeto.

A escolha da metodologia deve ser feita de acordo com o perfil do projeto. Identifique os desafios, as metas e os requisitos de cada etapa.

Além disso, avalie como cada sistemática pode ser integrada aos fluxos de trabalho dos colaboradores envolvidos.

Uma má escolha neste contexto impactará diretamente nos resultados obtidos. E é justamente daí que parte a importância de uma decisão acertada: ela direcionará as rotinas de trabalho, os padrões e uma série de fatores existentes em cada etapa.

Se você preferir uma metodologia ágil, por exemplo, o cliente deverá estar ciente de seu funcionamento, de quais são suas vantagens e do que esperar em cada entrega.

Ao mesmo tempo, se o negócio optar por um método com viés tradicional, garanta que o cliente saiba dos desafios dessa escolha e de como ela afetará os resultados.

10. Capriche na apresentação
Todas as informações que você preparar para a reunião de kick off devem ser apresentadas de maneira clara e assertiva, visando manter o encontro produtivo e eficiente. Evite slides com muita informação — prefira sempre inserir um dado em cada lâmina, a fim de facilitar o entendimento.

É importante ser objetivo e claro na hora de passar informações importantes. Bons slides são aqueles que complementam a apresentação (e não os que são o “principal personagem”).

Em outras palavras, utilize-os como uma ferramenta, e não a única forma de exibir o que será feito.

Lembre-se também de que a apresentação é apenas um ponto de apoio! Todos os convocados para a reunião devem ter recebido a pauta com antecedência — o que possibilita que listem seus questionamentos antes do encontro.

Abra espaço para críticas e para solucionar dúvidas. Assim, todos sairão da reunião de kick off prontos para lidar com os desafios do projeto.

11. Aposte na negociação
Como é bastante comum que o cliente queira fazer ajustes de última hora no projeto, você deve estar preparado para a negociação. Pequenas alterações que não afetem a condução do trabalho podem ser facilmente aceitas.

Em contrapartida, aquelas que colocam a equipe em xeque (como alterações de prazos) devem ser avaliadas com cuidado, de forma a não arriscar toda a iniciativa.

Negocie as mudanças focando nos resultados que elas trarão para o projeto. Avalie o impacto das medidas tomadas e tenha a certeza de que todos estão de acordo com os novos rumos tomados.

Assim, o projeto manterá o seu sucesso ao término de todas as etapas e a companhia poderá ter um trabalho de ponta.

Conclusão
A reunião de kick off é um dos pontos mais importantes das etapas iniciais de um projeto. Ela impactará diretamente em todas as rotinas da iniciativa, uma vez que é nesse momento que os profissionais vão alinhar estratégias e revisar vários fatores críticos do projeto.

Portanto, faça dela um ponto-chave para o início de um trabalho de qualidade e alta performance.

FONTE