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"Acho que finalmente me dei conta que o que você faz com a sua vida é somente metade da equação. A outra metade, a metade mais importante na verdade, é com quem está quando está fazendo isso."

sexta-feira, 2 de junho de 2017

O Exemplo Vem de Cima


A ideia de “Tone at the Top”, ou seja, de um exemplo vindo de cima, da necessidade do comprometimento da alta gestão como fator indispensável ao sucesso de uma iniciativa, tem ocupado as falas corporativas quase como um mantra, inundando as discussões sobre assuntos populares, como riscos, competências, compliance, ética, sustentabilidade e tantas outras que surgem vez em quando.

A sedutora ideia apontada é que qualquer dessas propostas de mudança tem seu êxito atrelado a alta gestão vestir a camisa, abraçar a causa, quase que responsabilizando essa totalmente pelo avanço, e também pelo fracasso, de qualquer dessas iniciativas, ou similares. Uma visão que talvez não de conta das modernas organizações...

Bem, o presente artigo, com um certo grau de polêmica, busca descontruir essa popular ideia de jogarmos a chave de tudo no comprometimento da cúpula, mostrando que essa linha de ação traz pouca efetividade, por centrar não na estrutura real da organização, mas em uma visão a partir da novidade que tenta ser implantada, que deve ser comprada de uma vez só e ao todo para ser efetiva.

A cúpula, daí se entenda diretoria ou qualquer outra estrutura que detenha o poder decisório de uma organização, é um agente daquela organização, limitado pelas suas visões e motivado racionalmente por ações que deem conta do que os remunere de alguma forma, seja pela permanência no poder, seja pelo lucro, seja pela projeção, envolvidos aí os objetivos organizacionais, que tentam se harmonizar aos objetivos individuais esse jogo de metas e retornos. 

Desse modo, essa central decisória vai valorizar o que pode ser percebido como instrumento viável e pouco oneroso de atingimento de seus objetivos, diante de um universo ciclópico de ações e informações, e qualquer dessas abordagens, apresentadas sempre como bandeiras, em uma linha de advocacy, de sensibilização para a sua importância, só encontra eco nos dirigentes e terminam por se incorporar aos valores e atividades da organização, na medida em que sintonizam de forma direta com os objetivos destes, convergentes ou não com os da organização.

Se a cúpula entende que a sobrevivência da organização é vinculada a opinião pública, ações que melhorem a imagem ou mitiguem o risco reputacional, que fortaleçam a imagem da organização são prontamente absorvidas, com implementação efetiva, ainda que de forma fugaz, nesse mundo em constante transformação. Percebe-se a dissonância entre problemas herméticos e soluções de mesma natureza. 

Isso se dá pelo fato dos dirigentes estarem normalmente envoltos em um emaranhado decisório de forças e pressões, matando o leão do dia, construindo as políticas reais (não formais) da organização pelo acúmulo de ganhos, na famosa dependência da trajetória institucionalista, necessitando de soluções que apontem para essas demandas pelas quais eles são pressionados, ainda que a solução desses problemas casuísticos tenha a sua raiz em questões estruturais.

Apenas a ideia ventilada e vendida não cria limo, não cria estrutura, reforçando o caráter transitório dessas iniciativas na linha “Tone at the Top”, que fazem grande barulho, com pouca herança. E é esse legado que mudaria a cultura da organização, trazendo transformações que se refletiriam no enfrentamento melhor dos desafios que assoberbam a cúpula dirigente. O “Top Down” pode ser uma grande onda, que se desfaz na praia, sem ter tido antes custos diversos.

O artigo propõe então que essas inovações, sempre bem vindas, sigam uma linha mais “Bottom up”, de fortalecimento de arranjos locais que vão validando e amadurecendo essas iniciativas, que vão sendo replicadas para toda a organização, de forma mais efetiva. Vinculadas a mudanças estruturais, com um alto grau de customização, e que envolve mais do que uma sensibilização de corações e mentes, mas sim uma introjeção de práticas e valores no cotidiano, o que demanda muita experiência, erro e reflexão.

Ainda que as medidas mais “big bang”, os “choques” tenham seu valor, o que antecede essas rupturas e o que as precede tem um caráter gradual, podendo se dizer que a “virada de mesa” é fruto de forças que se organizam no tempo e que por fim, forçam um ápice, que se constrói em um novo normal, a se moldar aos poucos no cotidiano. É preciso saber fazer a revolução, para se ter evolução!

Resumindo e sendo direto, só convencer os decisores da organização pode não ser eficiente em relação a essas boas e necessárias ideias que andam por aí, sendo fundamental demonstrar os ganhos dessas abordagens nos diversos níveis da organização, e para isso, nada melhor do que uma ação localizada e que se espraia, obtendo adesão pelos seus resultados, pois se não contagiar, é por que não está sintonizado com os anseios reais da organização (não os anseios percebidos por uma ou duas pessoas), e para crescer essas iniciativas necessitam ocupar espaços, para não ser apenas uma nuvem passageira.

Com todo o respeito aos estudiosos, pesquisadores e gurus que chegaram a alguma verdade que vem a se converter em uma iniciativa dessas ou similares, que se apresentam como solução para relevantes problemas percebidos, a implementação destas precisa ser revisitada, inspirando-se em uma semente que germina em terra fértil e não em uma grande chuvarada, trocando um certo glamour por um resultado com amadurecimento, de pessoas e estruturas. Afinal, as palavras convencem, mas os exemplos arrastam.

fonte
http://www.administradores.com.br/artigos/academico/revisitando-o-tone-at-the-top/104970/